| نگاهی به ره توشه و شایستگی های مدیریتی – این قسمت شیوه تصمیم گیر | |
|
جان سی ماکسول ، در کتاب 21 قانون انکار ناپذیر رهبری با ذکر داستانی در این مورد نوشته است : روش من در تصمیم گیری این بود که کارکنانم را جمع میکنم ، بینش خود را برای ایشان مطرح میسازم به سئوالات آنها پاسخ دهم و آنها را تشویق کنم تا در گرفتن تصمیمات و رسیدن به دیدگاه جدید ، همکاری کنند . اما در آن فصل که سرم خیلی شلوغ بود ، به سرعت 3 تصمیم مهم گرفتم و آن ها را اجرا کردم . ار آنجا که همه چیز خوب پیش میرفت ، فکر کردم که نیازی نیست کسی را درگیر این تصمیمات و چگونگی اجرا آن ها کنم . مدت زمان زیادی طول نکشید که احساس کردم افراد نا آرامند . ابتدا فکر کردم ، همه باید با این مسایل را کنار بگذارند و به کار ادامه دهند اما بعداٌ دریافتم که مشکل اصلی خود من هستم و مرتکب اشتباه بزرگی شده ام . به محض آنکه فهیمدم اشتباه کردم ، در یک جمع عمومی از افراد عذرخواهی و طلب بخشش کردم و فهمیدم وقتی نوبت رهبری و تصمیم گیری برای جمع میرسد ، آن جا دیگر نمی توان میان بر زد . طرحهائی که از یاری دیگران بهره نگرفته و دور از دیگران در انزوا رشد کرده باشد به ندرت پدر خوانده پیدا میکند . |
| نگاهی به ره توشه و شایستگی های مدیریتی – این قسمت شیوه توان رهبر | |
|
هر چند درست است که علم و توان هر فرد ، سطح کارآیی او را تعیین میکند و کارکنان از مسئولینی پیروی میکنند که از خودشان قوی تر هستند و لیکن این ها به تنهائی برای جلب پیروی کارکنان کافی نیست بلکه بهتر است پیش از هر اقدامی طوری عمل کنید که افرادتان شما را باور کنند . کلارنس بی راندال ، معتقد است : رهبر باید بداند و باید بداند که می داند و باید قادر باشد این مسئله را به طور همه جانبه ای برای آنهائی که در اطراف او هستند روشن کند که او می داند ، تا افراد برانگیخته شوند و در کنار او بر آرمانی مشترک بکوشند . نمونه ی بارز و افسانه ای این طرز تفکر مهاتما گاندی است ، رهبر فقید هند ، نه تنها بصیرت و بینش بزرگی در کسب آزادی داشت بلکه قادر بود دید مردم را نسبت به کسب آزادی تغییر دهد . مردم هند نیز چون گاندی را باور کردند طرز فکرش را پذیرفتند و به اجرای آن پرداختند . بنا بر این ، یکی از قابلیت هایی که میتواند به شما در جلب پیروی کارکنانتان کمک کند ،توانائی در برقراری ارتباطات موثر و سازنده ای است که بتواند میل و رغبت آن ها را برای پیروی و همکاری بیشتر با شما برانگیزاند . مردم قبل از این که به بصیرت و بینش رهبر ایمان بیآورند به خود رهبر ایمان می آورند . جان سی ماکسول |
| نگاهی به ره توشه و شایستگی های مدیریتی – این قسمت ایجاد ارتباط و | |
|
** من رئیسم و دارای مقام هستم ،این افراد در این جا زیردستان من هستند پس بگذار آن ها به طرف من بیایند . ** پیتر دراکر ، مکعتقد است این دیدگاه دشواری های فرائانی را برای مسئولینی رقم می زند و معتقد است مسئولین موفق همیشه گام نخست را در ایجاد ارتباط بر می دارند و سعی میکنند قبل از اینکه از پیروان خود همکاری بخواهند ، در قلب آن ها نفوذ کنند زیرا واقف اند هر چه ارتباط و اتصال بین افراد قوی تر باشد ،احتمال بیشتری وجود دارد که پیرو بخواهد به رهبر کمک کند . در جنگ تاریخی کربلا ، حر بن یزید ریاحی ، فرمانده لشکر ابن زیاد قبل از آن که به حسین بن علی ( رض ) بپیوندد در صف دشمنان او بود ، ولی ارتباط و نفوذ قلبی امام حسین ( رض ) و حب خاندانش در او به قدری کار ساز شد که او را وادار کرد که در عین دشمنی ،برای اقامه نماز به حسین ( رض ) اقتدا کند و نهایتاً همین ارتباط سازنده ، حر را به سوی نجات و رستگاری رهنون ساخت . ایجاد ارتباط وظیفه ای رهبر است و هر چه ارتباطو اتصال بین افراد قوی تر باشد احتمال بیشتری وجود دارد که پیرو بخواهد به رهبر کمک کند . |
| نگاهی به ره توشه و شایستگی های مدیریتی – این قسمت انگیزه | |
|
پیتر دراکر ، اعتقاد دارد یکی از اساسی ترین رسالت های مدیران ، ایجاد انگیزه در کارکنان است و می گوید :مدیر افراد را اداره نمی کند بلکه آن ها را برمی انگیزاند ، راهنمائی میکند و برای دست یافتن به اهداف شان سازمان می دهد . با این توصیف ،اگر کارکنان تان ، اشتیاق لازم برای خلاقیت و حتی انجام وظایف جاری خود دارند باید بدانید ایجاد انگیزه مستلزم حضور شخصی است که بتواند دیگران را برانگیزاند بدون آنکه خود نیازمند باشد ، در آن زمینه برانگیخته شود . بعبارت دیگر برای بیدار ساختن انسان های خواب زده ، حداقل به یک آدم بیدار نیاز است و در محیط های سازمانی ، مسئولین فاقد انرژی ، قادر نخواهند بود به محیط اطراف خود انرژی مثبت ، تحرک ، خلاقیت و تعهد تزریق کنند و چه بسا زیردستان شان را نیز به همراه خود از قافله عقب نگه دارند . برای انسانهای بی انگیزه هیچ کار ساده آسان نیست و میزان انگیزه را از روی رفتار کارکنان میتوان تصور و استنباط کرد . |
| نگاهی به ره توشه و شایستگی های مدیریتی – این قسمت اصول ارزشی کار | |
|
اگر مایلید دیگران ، خواسته های مورد نظر شما را با میل و رغبت انجام دهند یکی از مهارت ها این است که قادر باشید خود را با علایق ،اصول ارزشی و روانی آنان همراه کنید . تجربه ی رئیس ارتباطات یک فروشگاه ما را در درک این مفهوم یایر خواهد کرد : هنگامی که مرا مسئول رسیدگی به فروش های مکاتبه ای و گردآوری مطالبات معوقه کردند ، سبک و سیاق مکاتبات فروشگاه مرا بی اندازه دلسرد کرد . جملات نامه ها تلخ و تهدید کننده بودند . وقتی آن ها را میخواندم احساس میکردم ، اگر کسی چنین نامه ای برای من بفرستد دیوانه می شوم و هیچ وقت پولش را نمی دهم . نحوه ی کار را عوض کردم و نامه هایی نوشتم که اگر یکی از آن ها به خود من می رسید ، مرا تشویق به پرداخت پول قبض هایی میکرد که مهلت پرداخت شان سرآمده است . این کار ، نتیجه داد و من توانستم مبالغ جمع آوری شده را به حد نصاب برسانم . اگر خواسته ها و مطالبات خود را به بافت روانی و اصول ارزشی حاکم و ناظر بر رفتار کارکنانتان نزدیک سازید چه تغییری در وضعیت موجود و نتایج رهبری و مدیریت شما ایجاد خواهد شد ؟ خواسته هائی که بدون توجه به معیارهای ارزشی کارکنان اقامه گردد همچون قلاب ماهی گیری بدون طعمه است . |
| نگاهی به ره توشه و شایستگی های مدیریتی – این قسمت میل به مهم بود | |
|
اگر مایلید کارکنانتان ترغیب شوند تا بهتر از گذشته از عهده ای وظایف شان برآیند ،باید سعی کنید غنای درونی شان را بر خود آن ها آشکار کنید . مطلب زیر یکی از مهمترین موارد انگیزشی در نهاد آدمی را تشریح میکند و آموزنده است . خانمی به مناسبتی با ویلیم گلادستون سیاستمدار سرشناس انگلیسی و رقیب برجسته اش بنجامین دیزرائیلی هم سفر شد . بعد ها وقتی که نظر این خانم را در مورد این دو فرد پرسیدند پاسخ داد : بعد از نشست با گلادستون مطمئن شدم که او با هوش ترین ،بدله گو ترین و با نمک ترین مرد انگلستان است ، اما بعد از نشست با بنجامین دیزرائیلی احساس میکردم من باهوش ترین ، بذله گوترین و با نمک ترین زن انگلستان هستم . رهبرانی از نوع دیزرائیلی فرصت هنرنمائید را به افراد می دهند و کاری میکنند که افراد احساس کنند ارزشمندند و نیرو و استعداد کافی برای انجام کارهای مهم را دارا هستند . گوته معتقد بود : وقتی با انسان همانگونه که هست رفتار میکنیم ، او را به کمتر از آن چه هست تنزل داده ایم و وقتی با او طوری رفتار میکنیم که گویی به آن چه بالقوه می توانست باشد رسیده است ، او را آن گونه که باید باشد اعتلا بخشیده ایم . عمیق ترین انگیزه در آدمی میل مهم مبودن است .پروفسور جان دیویی |
| نگاهی به ره توشه و شایستگی های مدیریتی – این قسمت رشد دادن | |
|
واقعیت این است که هیچ کس دوست ندارد نقاط ضعف او برجسته شود و چنان احساس کند ،فردی همیشه ب نقاط ضعف او انگشت می گذارد ، از آن فرد ، دور خواهد کرد و یا خواسته ها و دستورهایش را با اکراه و یا از روی ترس به اجرا در خواهد آورد ، بالعکس کارکنانی که نقاط قوت آن ها برجسته می شود ، احساس بهتری پیدا کرده و تمایل و رغبت بیشتری برای پیروی از خواسته ها و دستورهای مسئول خود خواهند داشت . مدیرانی که آگاهند ، این حکم سرشت انسان است که در برخی زمینه ها نیرومند و در برخی دیگر ضعیف ظاهر می شوند ، سعی می کنند نقاط قوت کارکنان خود را تقویت و نقاط ضعف شان را کم کنند و چنانچه لازم باشد نقاط منفی شخصیت و یا ضعف عملکرد آن ها را مطرح سازند ، این کار را با ظرافتی به انجام میرسانند که موجب سرافکندگی و یاس آنان نگردد بعبارت دیگر آن ها توانمندی ها را سرمایه گذاری و کاستی ها را مدیریت می کنند . ارزش نهادن به عملکرد مثبت کارکنان انگیزه خدمتگزاری بیشتر را در آنان رشد داده و تحکیم می بخشد . |
| نگاهی به ره توشه و شایستگی های مدیریتی – این قسمت تحول در اندیشه | |
|
** من این سنگ قیمیت را به شما باز می گردانم به این امید که چیز ارشمندتری به من بدهید . آن چیزی را که در درون شماست و شما را قادر می سازد تا این سنگ گران بها را به من عطا کنی . ** آن زن فرزانه به همراه سنگ ، کیمیائی به رهگذر بخشید که مس وجودش را به طلای ناب مبدل ساخت . آیا شما که مسئولیت هدایت و رهبری جمعی را بر عهده دارید قادرید چیز با ارزشی به غیر از حقوق به کارکنانتان بدهید ، به طوری که در اندیشه و بینش آن ها تحول ایجاد کرده و آ» ها را با احساس مسئولیتی برخاسته از درون برای بهتر شدن برانگیزاند ؟ |
| نگاهی به ره توشه و شایستگی های مدیریتی – این قسمت رشد دادن | |
|
واقعیت این است که هیچ کس دوست ندارد نقاط ضعف او برجسته شود و چنان احساس کند ،فردی همیشه ب نقاط ضعف او انگشت می گذارد ، از آن فرد ، دور خواهد کرد و یا خواسته ها و دستورهایش را با اکراه و یا از روی ترس به اجرا در خواهد آورد ، بالعکس کارکنانی که نقاط قوت آن ها برجسته می شود ، احساس بهتری پیدا کرده و تمایل و رغبت بیشتری برای پیروی از خواسته ها و دستورهای مسئول خود خواهند داشت . مدیرانی که آگاهند ، این حکم سرشت انسان است که در برخی زمینه ها نیرومند و در برخی دیگر ضعیف ظاهر می شوند ، سعی می کنند نقاط قوت کارکنان خود را تقویت و نقاط ضعف شان را کم کنند و چنانچه لازم باشد نقاط منفی شخصیت و یا ضعف عملکرد آن ها را مطرح سازند ، این کار را با ظرافتی به انجام میرسانند که موجب سرافکندگی و یاس آنان نگردد بعبارت دیگر آن ها توانمندی ها را سرمایه گذاری و کاستی ها را مدیریت می کنند . ارزش نهادن به عملکرد مثبت کارکنان انگیزه خدمتگزاری بیشتر را در آنان رشد داده و تحکیم می بخشد . |
| نگاهی به ره توشه و شایستگی های مدیریتی – این قسمت سرمشق | |
|
حتماً ، هزاران بارشنیده اید که می گویند ، بهترین طریقه ی تعلیم به دیگران این است که سرمشق آنها شویم . بنجامین فرانکلین ، به این اصل معتقد بود ، او احساس کرد که خیابانهای فیلادلفیا به چراغ روشنائی نیاز دارند اما می دانست که بهتر است خود سرمشق باشد و باکسی بحث و گفت و گو نکند . در حالی که چنین فکری در سر داشت ، روشی ابداع کرد تا همسایه ها را قانع سازد که خیابانهای فیلادلفیا به چراغ های روشنائی نیاز دارند . او فانوس زیبائی را روی طاقچه ی دیوار کوب بیرون خانه اش قرار داد . چندی نگذشت که هکسایه های فرانکلین هر یک فانوسی را بیرون خانه قرار دادند و اندکی بعد ، اهالی شهر آماده ای روشن شدن شهر با چراغهای روشنائی بودند . فرانکلین ، می گفت : حتی بهترین سخنرانی های من نمی توانست با قدرت ترغیب من از راه سرمشق شدنم برابری کند . اولیور گلد اسمیت معتقد است ، زندگی و سیره ی شما بهتر از کلام شما می تواند آموزنده و تاثیر گذار باشد . آیا بهتر نیست ابتدا به گفته های خود عمل کنید و سپس بر حسب عمل خود سخن بگوئید ؟ |