جنگ لشکر گوسفندان و شیران

لشکر گوسفندان که توسط یک شیر اداره می‌شود، می‌تواند لشکر شیران را که توسط یک گوسفند اداره می‌شود، شکست دهد.(راهکار مدیریت)

وقتی که رئیس نیست!

اینجا بخوانید منبع : راهکار مدیریت

دستور العمل حل مشکلات در سازمان

مهندسی مجدد

 

     ¤- کتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان کاوی، یکی از مطرح ترین کتابهای منتشرشده در زمینه مدیریت و روان شناسی انسانهاست که نویسنده در آن به هفت عادت مردمان موثر اشاره کرده است که دارای یک سیر تحولی از رشد شخصی (سه عادت اول) تا کار گروهی، همکاری و ارتباطات (سه عادت دوم) و در نهایت دوباره سازی و یکپارچه کردن همه عادتها (عادت هفتم) هستند. در این نوشته، سعی شده است برخی اصول و مفاهیم تئوری حل مسئله به روش ابداعی با هفت عادت ذکر شده در کتاب هفت عادت مردمان موثر مورد مقایسه تطبیقی قرار گیرد.... ادامه >>> 

     ¤- مهندسی مجدد، ضـرورتی اجتناب ناپذیر : مهندسی مجدد شیوه ای برای بازسازی سازمان و مدیریت است. که در آغاز دهه 90 در ادبیات مدیریت ظهور کرد. طراح این نظریه پروفسور مایکل همر است که با انتشار مقاله ای در مجله «هاروارد بیزینس ریویو» در سال 1991 مفاهیم بنیادین و دگراندیشی سازمانی را به جهان مدیریت عرضه داشت. کتاب وی با عنوان «مهندسی مجدد منشور انقلاب سازمانی» با کمک جیمز چمپی در سال 1993 منتشر شد... ادامه>>>

نکته‌های اساسی برای مدیران کوچک

مترجم: مریم صدیق‌زنده
در آخرین مهمانی خانوادگی که به تازگی گرد هم آمده بودیم، خواهرزاده 9ساله‌ام با مداد رنگی‌هایش روی تکه‌های کاغذی که پیدا کرده بود، اشکالی از حیوانات را نقاشی می‌کرد.

اولین اسبی که نقاشی کرد بسیار زیبا بود و ترکیبی از طیف‌های آبی و زرد و سبز در آنها دیده می‌شود و در زمینی پر از علف‌های بلند، زانو زده بود. این موضوع چه ارتباطی با مدیریت دارد؟ خیلی ربط دارد. بقیه مطالب این مقاله را بخوانید...
علاقه و انگیزه
خواهر زاده من چند اسب دیگر هم نقاشی کرد که همه آنها به زیبایی و هنرمندانه سایه زده شده بود. همه آنها را به پدربزرگ و مادربزرگ و تنها عمویش داد. من تحت تاثیر حس زیبایی، تناسب و توازن رنگ‌هایی بودم که او در رنگ‌آمیزی اسب‌هایش به کار برده بود. همچنین برایم بسیار جالب بود که او با این سن و سال با این مهارت می‌تواند اسب را به این زیبایی طوری طراحی کند که واقعا شبیه اسب شود. در پایان روز یکی از اسبهایش را به خواهرم هدیه کرد. به مزاح و خنده از او پرسیدم پس اسب من کو؟
با حالتی بسیار جدی به سوی من برگشت و پرسید: می‌خواهی اسبت چه رنگی باشد؟ من هم رنگ قرمز را انتخاب کردم.
ظرف چند دقیقه دوباره بازگشت و اسب قرمزی را که طراحی کرده بود به من داد. اسب قشنگی بود و همسرم آن را روی در یخچال چسبانده است، اما قرمز یکنواخت و یک دست بدون هیچ تنوع طیفی بود.
اصلا هنرمندانه نبود و حرکت امواج رنگی که روی اسب‌‌های دیگرش کشیده بود هرگز روی این اسب دیده نمی‌شد.
دقت کنید چه می‌خواهید
آیا هرگز چنین تجربه‌ای را در کار داشته‌اید؟ نحوه انجام کار یکی از کارمندانتان شما را تحت تاثیر قرار داده و باعث شده تا شما یکی از آن نوع کار را دوباره سفارش دهید. او کار را به انجام رسانده، اما از آنچه شما می‌خواستید فاصله دارد. فکر می‌کنید چرا این اتفاق افتاد؟ از آنچه من به خواهرزاده‌ام سفارش دادم و آنچه او به من تحویل داد چه درسی می‌‌توانیم بیاموزیم که به درد یک مدیر بخورد؟
آنچه نباید انجام دهیم
مسلما درخواست من از خواهرزاده‌ام همراه با شوخی و مزاح بود، بدون اینکه نتیجه آن برایم اهمیتی داشته باشد، اما آنچه که من در خواهشم از خواهرزاده‌ام اشتباه کردم موارد زیر است:
*واضح و روشن به او تفهیم نکردم که می‌خواهم تولید نهایی چه چیزی باشد.
*آن تلاش‌ و اقداماتی که او باید انجام دهد را به او نگفتم.
*او را در طرح و برنامه مورد نظر خودم شرکت ندادم.
*در مراحل تکمیل کار بر فعالیت او نظارتی نداشتم.
* مدت زمان خاصی برای تکمیل کار تعیین نکردم.
*انگیزه کافی برای انجام کار به او ندادم.
تمام این موارد می‌تواند در مورد کارمندان شما هم صدق کند. در صورتی که بخواهید بهترین عملکرد را از آنها دریافت کنید بهتر است کلیه اطلاعات لازم درباره تولید مورد نظر را به آنها بدهید تا موفق شوند. بگذارید دقیقا بدانند شما از آنها چه انتظاری دارید. بگذارید بدانند آنچه به عنوان موفقیت محسوب می‌شود از نظر شما چیست. آنها را در برنامه‌ریزی پروژه شرکت دهید. سپس، از همه مهم‌تر اینکه انگیزه کاری برای آنها ایجاد کنید تا نهایت تلاششان را برای بهتر انجام دادن به کار ببرند.
انگیزش و رضایتمندی
همه ما در مورد چیزهایی که لذت می‌بریم بیشترین تلاشمان را به‌کار می‌بریم. من مدیر شدم چون به خوبی می‌توانم برنامه‌ریزی کنم و راهنمایی‌ها و هدایت لازم را در مورد طرح و برنامه‌ام اجرا کنم. مدیریت را به خوبی انجام می‌دهم، چون برایش وقت صرف می‌کنم. بر روی زمانی که صرف می‌کنم مدیریت دارم و از این مدیریت لذت می‌برم. اگر در میان کارمندانتان کسی را دارید که دوست دارد مدام بیرون برود و کارهای بیرون از شرکت را انجام دهد، او را در دفتر کار اسیر نکنید تا خسته و کسل نشود، چون به زودی اشتباهاتش در کار بیشتر می‌شود و درنهایت اینکه از کوره در می‌رود و تحملش تمام می‌شود. هرگز کارمند خجالتی و درون‌گرای خود را در بخش فروش نگذارید که تلفن مشتری‌ها را به سردی پاسخ می‌دهد. او از این کار متنفر است و میزان فروش را کاهش خواهد داد. هرگز فرد خیالباف و حواس‌پرت را در بخش‌های مربوط به حسابداری نگذارید و از افرادی که زیاد به جزئیات می‌پردازند در مسوولیت یک پروژه یا طرح استفاده نکنید.
آنچه به درستی انجام دادم
اگر آنچه خواهرزاده‌ام انجام داده بود دقیقا همانی بود که من می‌خواستم، کار بسیار زیبایی می‌شد. در اینجا به چند مورد از کارهایی که باید انجام می‌شد و من به درستی انجام دادم اشاره می‌کنم:
*از او خواستم که کار معینی را برای من انجام دهد.
*به او گفتم که از طرح‌های قبلی‌اش خوشم آمده است.
*روی جزئیات کار او دخالت نکردم.
*از کاری که برای من انجام داده بود تشکر کردم.
شما هم امتحان کنید:
پس از واگذار کردن کار، اگر می‌بینید محصول کار آن چیزی نیست که شما می‌خواهید، به آغاز کار برگردید و بررسی کنید چه کاری را اشتباه انجام داده‌اید- مثل آنچه من انجام دادم.
پس می‌فهمید کجای کار اشتباه است. حتما به او بگویید که کدام قسمت‌ها را درست انجام داده است و از تلاش او تشکر کنید. اگر نیروهای تقویت‌کننده مثبت در کارتان اعمال نکنید ممکن است برخی موارد مورد انتظارتان درست از آب در نیاید.

رازهای تعالی سازمانی

 

     ¤- رازهای تعالی سازمانی : امروزه مطالب فراوانی پیرامون مدیریت دانش در سازمانها مطرح می گردد. تاکید اکثر این مطالب استفاده از فناوری اطلاعات در کسب، ذخیره و تسهیـم اطلاعات است. اما یک سوال اساسی تر وجود دارد. ما چگونـه مـــــی توانیم به دانش دنیا که واقعاً در تحقق نتایج مهم موثر است مجهز شویم؟ فکر بهترین عملکرد (BEST PRACTICE) طی دهه 80 و 90 به شهرت رسید. اما در حقیقت بسیـــاری از موفق ترین روش شناسی ها ناموفقند. رسم بر این است که ما نخست موضوعهایی را مشخص می سازیم که فکر می کنیم سازمانها در آن عملکرد بالایی دارند و سپس زمینه را برای تحقق بهترین عملکرد فراهم می سازیم. این رویکرد، دارای ایرادات متعددی است. چنین الگوبرداری (BENCHMARKING) ممکن است سازمانی را در بالاترین نقطه منحنی عمر آن درست قبل از مرحله افول متوقف سازد. تاکید عمده این الگو اغلب اوقات بر عملکرد شرکتهای بزرگ است که ممکن است براساس یک الگوی قدیمی بهترین عملکرد باشد (نظیر مهارتهای مدیریت عملکرد که بازتاب ارتباط متقابل رئیس و زیردست است). تحقیق انجام شده توسط موسسه گالوپ تحت عنوان «نخست همه قوانین و مقررات را زیرپا بگذارید»، دیدگاه متفاوتی را مطرح می کند: در واقع شرکتهای برتر وجود خارجی ندارند - تنها گروههای کاری برتر وجود دارند.

بخشی از مشکل این است که این الگو غلط است. به جای اینکه عملکرد یک شرکت نمونه براساس اقدامات گذشته مورد بررسی قرار گیرد، یک رویکرد بسیار جالب و سودمند این است که نتایج یا اهدافی را مشخص سازیم که می خواهیم مورد بررسی قرار دهیم و دریابیم که چه اقداماتی بدان نتایج منتهی می شوند. این مستلزم یک رویکرد موشکافانه تر به تحقیق یا پژوهش است که براساس آن خود شرکت در درجه دوم اهمیت قرار دارد... ادامه>>>

اندیشه های بنیانگذار سونی

 

     ¤- اندیشه های بنیانگذار سونی : «آکیو موریتا»(AKIO MORITA) در سال 1921 در شهرناگویای ژاپن از خانواده ای مقتدر و متمول زاده شد. با آنکه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پای در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنایع نوشیدنی اداره کند اما «آکیو» از همان کودکی به وسایل الکتریکی و صوتی علاقه مند بــــود و می خواست بداند اشیاء چگونه کار می کنند. رویای او ساخت یک گرامافون الکتریکی بود. به همین دلیل رشته فیزیک را در دانشگاه اوزاکا برگزید. پس از فراغت از تحصیل و در بحبوحه جنگ جهانی دوم که ژاپن درگیر جنگ بود به عنوان افسر نیروی دریایی در دفتر فناوری، کار بـــرروی تکمیل دستگاهها و سلاحهای حرارت یاب و ادوات هدف گیر شبانه را آغاز کرد. در همان جا بود که با مهندس تیزهوشی به نام ماسارو ایبوکا (MASARU IBUKA) آشنا شد. ایبوکا نابغه اختراع بود و در همان زمان شرکتی را به نــام «ابزار دقیق ژاپن» تاسیس کرده و آمپلی فایر نیرومندی ساخته بود که می توانست آشفتگی جریان مغناطیسی در عماق آب را برای زیردریائیها اندازه گیری کند....ادامه>>>

     ¤- راهکارهای چابکی در سازمانهای تولیدی : در این مقاله سعی بر آن است تا اهمیت چابکی سازمانها به ویژه سازمانها ی تولیدی ، تاثیر آن بر وضعیت رقابتی سازمان، آمادگی سازمان برای رویارویی با هر نوع تغییر ، کاهش هزینه های سازمانی ، جلب رضایت مشتری و ... مورد بررسی قرار گیرند . در این راستا ویژگیها و اصول کلیدی یک سازمان تولیدی چابک که آن را از دیگر سیستم‌های تولیدی جدا می کند ، ابعاد تولید چابک که یک سازمان تولیدی برای حرکت به سوی چابکی باید روی آن تمرکز کند ، معرفی ابزارهای مورد نیاز برای تحقق چابکی و سپس مرور نتایج چابک شدن سازمان و ارائه برآوردهایی در این زمینه ، اهمیت موضوع و جایگاه آن در تولید محصول یا ارائه خدمت روشن شده است ...ادامه>>>

هوش فرهنگی

 

     ¤-یادگیری ترکیبی :  سازمانها باید از رویکرد و نگرش یادگیری ترکیبی در تدوین استراتژی های خود استفاده نمایند تا بتوانند محتوای آموزشی مناسب و درست را در چارچوبی بهینه برای افراد شایسته و در زمان مناسب به کار گیرند ...ادامه >>>

     ¤- هوش فرهنگی :  هوش فرهنگی دامنه جدیدی از هوش است که ارتباط بسیار زیادی با محیطهای کاری متنوع دارد. برخی از جنبه های فرهنگ را به راحتی می توان دید. عوامل آشکاری مثل هنر، موسیقی و سبک رفتاری از این جمله اند. اما بیشتر بخشهای چالش برانگیز فرهنگ، پنهان است...ادامه>>>

     ¤- 23 نکته برای یک ارائه خوب : هنگامی که می خواهید یک موضوع را در جلسه ای (با هر تعداد شرکت‌کننده) توضیح دهید، و یا گزارشی از فعالیتهای انجام شده در یک پروژه را ارائه کنید و یا حتی در یک جمع دوستانه صحبت کنید مطمئنا کار سختی خواهید داشت...ادامه>>>

Customer Relationship Management

 

     ¤- در مدیریت کیفیت فراگیر بر طراحی، انتخاب فناوری و فرایندهای مناسب تولید، آموزش کیفیت، مشارکت بیشتر کارکنان، توجه به نیازهای مشتریان و لزوم اندازه گیری کار تاکید شده است. مدیریت کیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرایندها و جزییات کار را دربردارد...>>>

     ¤- CRM برگرفته از عبارت Customer Relationship Management بوده و در ایران با نام مدیریت ارتباط با مشتری شناخته می شود. با بهره گیری از CRM، ارتباط مشتریان با سازمان و نیازمندیهای آنها مورد بررسی و تجزیه و تحلیل اصولی قرار می گیرد.CRM درواقع فرایندی است جهت گردآوری و یکپارچه سازی اطلاعات به منظور بهره برداری مؤثر و هدفدار از آنها . این اطلاعات می تواند در رابطه با مشتریان، فروش، بازاریابی مؤثر، حساسیت و یا نیازهای بازار باشد...>>>

مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری

 

     ¤- مدیریت دانش بعنوان یک استراتژی کاری و شغلی بطور همزمان بر روی مرزهای چندگانه عمل می‌کند و نیز ابزاری جهت پیشرفت کلی برنامة یک سازمان محسوب می‌گردد و از داخل سازمان قدرت ایجاد می‌کند تا چالشهای خارجی را برطرف نماید و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در کارمندان، منابع اطلاع‌رسانی، تکنولوژی اطلاع‌رسانی و کاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با خریداران و دست‌اندرکاران بازار انجام خواهد شد...  >>>